현대 조직에서 리더십은 단순히 지시하고 관리하는 것을 넘어 조직의 지속 가능한 성장을 이끄는 핵심 요소입니다. 많은 리더들이 자신의 역할을 제대로 인식하지 못한 채 조직에 혼란을 가중시키고 있습니다. 문성원 박사와 민수경 대표의 대담을 통해 살펴본 결과, 진정한 리더십은 자기 역할에 대한 명확한 인식, 적극적인 노하우 공유, 그리고 상황에 맞는 유연성에서 비롯됩니다. 이 글에서는 조직 내 리더들이 흔히 저지르는 실수와 함께, 존경받는 리더가 되기 위한 구체적인 방법을 제시합니다.
리더의 역할 인식이 조직 성과를 좌우한다
조직 내에서 리더가 자신의 역할을 제대로 인식하지 못하면 전체 시스템이 무너집니다. 문성원 박사는 24년간의 직장 생활을 통해 사원부터 임원까지 다양한 직급을 거치며 수많은 리더를 경험했습니다. 그가 내린 결론은 명확합니다. 좋은 리더는 자기 역할을 정확히 아는 사람이고, 나쁜 리더는 자기 역할도 모르면서 남의 역할까지 간섭하는 사람입니다. 오스카 와일드의 말처럼 "세상의 모든 배역은 다 꽉 찼다. 당신을 연기하라"는 원칙이 리더십에도 그대로 적용됩니다. 사장 같은 대리, 대리 같은 사장이라는 표현이 회사 내에서 자주 들리는 이유는 바로 역할 혼동 때문입니다. 마이크로 매니징으로 모든 세부사항까지 간섭하는 리더나, 반대로 실무에는 손도 대지 않고 지시만 하는 리더 모두 자신의 배역을 제대로 이해하지 못한 경우입니다. 특히 조직의 규모가 작을수록 리더의 역할 정립은 더욱 어려워집니다. 민수경 대표는 소규모 조직을 운영하면서 실무와 리더십 사이에서 균형을 찾는 것이 가장 큰 숙제라고 고백했습니다. 1인 기업을 운영하는 경우에도 마찬가지입니다. 사장이자 직원인 상황에서 "이런 일까지 내가 해야 하나"라는 고민은 끊임없이 찾아옵니다. 하지만 이는 자연스러운 과정이며, 중요한 것은 끊임없이 자신의 역할을 점검하고 조정하는 것입니다. 역할을 제대로 인식한 리더는 조직 내에서 자신이 어떤 위치에 있는지, 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 하는지 명확히 압니다. 이들은 부서 간 갈등이 생겼을 때 무작정 다른 부서 리더와 싸워서 자신의 팀을 보호했다고 자랑하지 않습니다. 오히려 그런 행동이 팀원들을 더 불안하게 만든다는 것을 알기 때문입니다. 진정한 리더는 직원들에게 든든한 우산이 되어주되, 불필요한 갈등으로 조직 전체를 위태롭게 만들지 않습니다.
| 리더 유형 | 행동 특징 | 조직 영향 |
|---|---|---|
| 역할 인식 리더 | 자기 배역을 정확히 이해하고 실행 | 조직 안정성 증대 |
| 마이크로 매니징 리더 | 모든 세부사항 간섭 | 팀원 자율성 저하 |
| 방임형 리더 | 실무 관여 없이 지시만 | 업무 공백 발생 |
결국 리더의 역할 인식은 조직의 효율성과 직결됩니다. 자신의 위치를 명확히 아는 리더는 적재적소에서 힘을 발휘하고, 그렇지 못한 리더는 조직 전체의 발목을 잡습니다. 리더십은 특별한 카리스마나 천부적인 재능이 아니라, 자신이 맡은 역할을 성실히 수행하는 데서 시작됩니다.
노하우 공유가 조직의 지속 가능성을 결정한다
조직의 장기적 발전을 위해서는 리더의 노하우 공유가 필수적입니다. 설문조사에서 나쁜 리더의 3위로 꼽힌 유형이 바로 자신의 경험과 노하우를 절대 공유하지 않는 리더입니다. 이들은 자신의 지식과 기술을 독점함으로써 조직 내 입지를 유지하려 합니다. 마치 두더지 잡기 게임처럼 후배들이 성장하려고 하면 망치로 내리치듯 억누릅니다. 문성원 박사는 이런 리더들의 공통점을 지적했습니다. 이들은 계속 뒤만 보며 후배들을 견제하느라 정작 자신은 앞으로 나아가지 못합니다. 다른 리더들과의 격차는 점점 벌어지는데, 본인은 그 사실조차 인지하지 못합니다. 결국 이런 리더는 조직 내에서 제자리걸음을 하게 되고, 조직 전체의 성장도 정체됩니다.
반대로 설문조사에서 나쁜 리더 2위로 꼽힌 유형은 배울 게 없는 리더입니다. 이들은 모든 것을 위임하고 방치합니다. 문성원 박사는 과장 시절 위임형 상사 밑에서 일했던 경험을 떠올렸습니다. 그 상사는 의사결정권을 전부 넘겨주고 심지어 며칠씩 휴가를 가도 티가 나지 않았습니다. 겉보기엔 자율적인 환경처럼 보였지만, 실제로는 가장 성장하지 못한 시기였습니다. 배울 게 없었기 때문입니다. 결국 그 상사도 6개월 만에 다른 부서로 이동했고, 서로에게 아무런 발전도 없는 공회전의 시간이었습니다. 조직의 관점에서 보면 노하우를 공유하지 않는 리더는 장기적으로 매우 위험합니다. 특정 업무를 오직 한 사람만 수행할 수 있는 구조는 그 사람이 퇴사하거나 자리를 비울 때 조직 전체가 마비될 수 있습니다. 더 나아가 이를 무기로 회사에 부당한 요구를 할 수도 있습니다. 이는 단순히 개인의 문제가 아니라 조직이 시스템적으로 해결해야 할 과제입니다. 반면 꾸준히 후임을 키우고 자신의 노하우를 공유하는 리더는 조직에 큰 자산입니다. 이런 리더 아래에서는 업무가 유기적으로 돌아가고, 특정 인물이 없어도 조직이 문제없이 작동합니다. 회사는 이런 리더를 적극 지원하고, 이들의 리더십이 조직 전체로 확산될 수 있도록 제도적 뒷받침을 해야 합니다. 지식과 경험의 공유는 단기적으로는 개인의 경쟁력을 약화시키는 것처럼 보일 수 있지만, 장기적으로는 조직 전체의 역량을 강화하고 리더 자신의 진정한 가치를 입증하는 길입니다.
유연성과 완급 조절이 리더십의 핵심이다
진정한 리더십은 상황에 따라 유연하게 대처하고 완급을 조절할 줄 아는 능력에서 발휘됩니다. 설문조사에서 나쁜 리더 1위로 꼽힌 유형은 감정 기복이 심한 상사입니다. 아침에는 활기차게 인사하다가 점심때는 극도로 짜증을 내고, 저녁에는 다시 긍정적으로 변하는 이런 리더는 직원들에게 심각한 정서적 불안을 야기합니다. 문성원 박사는 20년 넘는 직장 생활에서 이런 유형을 여러 차례 목격했습니다. 감정 기복이 심한 리더는 단순히 불편한 정도가 아니라, 직원들에게 안전감을 제공하지 못합니다. 직장인들은 리더가 자신들의 우산이자 소파가 되어주기를 바랍니다. 하지만 예측 불가능한 감정 변화는 오히려 직원들을 무력하게 만들고, 조직의 심리적 안정성을 무너뜨립니다. 좋은 리더는 부드러우면서도 강한 면모를 동시에 갖추고 있습니다. 어떤 부분에서는 명확하고 흔들리지 않으면서도, 다른 부분에서는 유연하게 내려놓을 줄 압니다. 문제는 많은 리더들이 이를 거꾸로 한다는 점입니다. 내려놓아야 할 것은 꽉 쥐고, 지켜야 할 원칙은 쉽게 포기합니다. 예를 들어 점심 메뉴나 회식 장소 같은 사소한 선택을 리더가 모두 결정해야 한다고 생각하는 것은 불필요한 권위의식입니다. 직원들이 "대표님 드시고 싶은 거 하세요"라고 말하는 것은 진심이 아닙니다. 모두 자기가 먹고 싶은 게 있습니다. 민수경 대표는 자신이 되고 싶은 리더상으로 "같이 크는 언니"를 꼽았습니다. 회사는 혼자 잘한다고 해서 성장할 수 없기에, 함께 올라가자는 메시지를 직원들에게 전달하려 노력합니다. 이런 접근은 배려심이 약함을 의미하지 않습니다. 오히려 명확한 목표와 방향성을 제시하면서도 팀원들의 성장을 함께 도모하는 강한 리더십입니다.
| 리더십 요소 | 유연하게 대처할 부분 | 확고히 지킬 부분 |
|---|---|---|
| 의사결정 | 일상적 선택사항 | 조직의 핵심 가치 |
| 커뮤니케이션 | 표현 방식과 톤 | 진실성과 투명성 |
| 업무 관리 | 실행 방법과 과정 | 목표와 성과 기준 |
문성원 박사는 리더십과 매니저십의 차이를 명확히 구분했습니다. 매니저는 현상 유지가 목표입니다. 식당 매니저가 새로 부임했을 때 기대되는 역할은 고객을 잃지 않고 매출을 유지하는 것입니다. 반면 리더는 변화를 만드는 사람입니다. 리더가 뻔하면 직원들도 뻔한 일만 합니다. 진정한 리더는 안전하고 편한 길이 아니라 새로운 길을 개척하며, 그 과정에서 조직을 이끕니다. 과거에는 카리스마 넘치는 특별한 사람을 리더로 여겼습니다. 하지만 현대의 리더십은 다릅니다. 리더는 특별한 사람이 아니라 자기 역할을 잘 수행하는 사람입니다. 빌 게이츠가 마이크로소프트를 공격적으로 운영하다가 봉사재단에서 이사장으로 역할을 바꿔 성공적으로 수행하는 것처럼, 상황과 위치에 맞게 자신의 역할을 조정하고 실행하는 것이 진정한 유연성입니다. 직장 생활을 24년 하고 강의 현장으로 나온 문성원 박사 역시 회사 안팎의 세상이 전혀 다르다는 것을 깨달았습니다. 조직 내에서만 있으면 그곳이 전부처럼 느껴지지만, 실제 세상의 법칙은 훨씬 다양하고 복잡합니다. 리더는 찰흙처럼 말랑말랑하게 유연성을 유지하며 끊임없이 변화에 적응해야 합니다. 굳어진 리더, 딱 정해진 방식만 고집하는 꼰대는 조직의 발목을 잡습니다. 결국 리더십은 왕관의 무게를 견디는 것입니다. 힘들면 하지 않으면 됩니다. 하지만 리더의 자리를 선택했다면 불평하지 말고 자기 역할을 찾고, 직원들과 동료들, 특히 후배들에게 좋은 리더가 되어야 합니다. 이것이 진정한 유연성이며, 존경받는 리더가 되는 길입니다. 좋은 리더십은 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것입니다. 자신의 역할을 명확히 인식하고, 노하우를 아낌없이 공유하며, 상황에 맞게 유연하게 대처하는 리더가 조직을 성장시킵니다. 사용자 비평에서 지적한 것처럼, 나쁜 리더는 자리가 사람을 만들면서 나타나기도 하지만, 결국 장기적으로는 조직에 해를 끼칩니다. 개인의 밥그릇만 챙기는 리더가 아니라 조직 전체가 유기적으로 움직이도록 만드는 리더, 특정 인물이 없어도 조직이 문제없이 돌아가게 만드는 리더가 진정한 리더입니다. 리더십의 본질은 권력이나 지위가 아니라 책임과 헌신에 있으며, 이를 실천하는 리더만이 조직과 함께 성장할 수 있습니다.
자주 묻는 질문 (FAQ)
Q. 리더가 자신의 역할을 제대로 인식하지 못하고 있다는 것을 어떻게 알 수 있나요?
A. 가장 확실한 방법은 자신보다 상위 직급의 리더나 고객에게 솔직한 피드백을 요청하는 것입니다. 같은 직급의 동료나 하위 직급의 직원들은 솔직한 의견을 표현하기 어려워합니다. 또한 부서 간 갈등이 자주 발생하거나, 팀원들이 불안해하거나, 업무가 특정 개인에게만 집중되는 현상이 나타난다면 역할 인식에 문제가 있을 가능성이 높습니다.
Q. 노하우를 공유하면 제 경쟁력이 약해지는 것 아닌가요?
A. 단기적으로는 그렇게 느껴질 수 있지만 장기적으로는 정반대입니다. 노하우를 공유하는 리더는 조직 내에서 신뢰를 얻고 더 큰 책임과 기회를 부여받습니다. 반대로 지식을 독점하는 리더는 후배들의 성장을 막느라 정작 자신의 발전은 멈추게 됩니다. 진정한 경쟁력은 지식의 독점이 아니라 지속적인 학습과 성장 능력에서 나옵니다.
Q. 감정 기복이 심한 리더 밑에서 일할 때 어떻게 대처해야 하나요?
A. 우선 그 리더의 감정 변화 패턴을 파악하려고 노력하세요. 특정 시간대나 상황에서 감정 기복이 심하다면 그 시간을 피해 중요한 보고나 요청을 하는 것이 현실적인 대응입니다. 동시에 문서화를 통해 업무 지시사항을 명확히 기록해 두는 것이 좋습니다. 장기적으로는 HR 부서나 상위 리더에게 조직 차원의 개선을 요청하는 것도 고려해 볼 수 있습니다.
[출처]
영상 제목/채널명: https://www.youtube.com/watch?v=bCvylYCFeF4