현대 기업 환경에서 조직의 생존과 성장은 단순히 자본이나 기술력만으로 결정되지 않습니다. 오히려 조직 문화와 일하는 방식이 기업의 미래를 좌우하는 결정적 요인이 되고 있습니다. 산업 시대의 관료적 시스템에서 벗어나 IT 회사처럼 민첩하게 움직이는 조직만이 지속 가능한 성장을 이룰 수 있습니다. 이 글에서는 성장 가능한 조직의 핵심 조건들을 살펴보고, 어떤 회사에서 커리어를 쌓아야 하는지 구체적으로 분석하겠습니다.
속도가 경쟁력인 시대, 완벽주의는 독이다
많은 기업들이 여전히 완벽을 추구하며 속도를 희생하고 있습니다. 보고서가 완벽해야 하고, 의사소통이 완벽하게 이루어져야 하며, 모든 사람이 이해하는 상태에서만 시도할 수 있다는 문화는 현대 경영 환경에서 치명적인 약점입니다. 계획대로 되는 것이 거의 없는 시대에 빠르게 실행하고 피드백을 받아 수정하는 것이 훨씬 중요합니다. 속도가 느린 회사의 가장 큰 특징은 보고서가 많고 상사가 많으며 절차가 복잡하다는 점입니다. 여기서 말하는 상사는 단순히 직급 상 상사를 의미하는 것이 아니라 옥상옥처럼 쌓여있는 관리 계층을 뜻합니다. 팀장 위에 부장, 그 위에 본부장, 디렉터가 있는 구조에서는 의사결정이 여러 단계를 거치며 속도가 느려질 수밖에 없습니다. 아마존 같은 글로벌 기업은 6페이지 이상의 보고서를 쓰지 말라고 하며 PPT 사용을 금지합니다. 복잡하고 다양한 시스템을 다루는 아마존조차도 보고서를 없애기 위한 노력을 지속적으로 하고 있습니다. 기안서에 결재란이 네다섯 칸씩 있는 회사는 책상에 앉아서 모든 것을 판단하려는 산업 시대의 방식에서 벗어나지 못한 것입니다. 산업 시대에는 이런 방식이 통했습니다. 몸을 움직여서 실행했다가 결과가 좋지 않으면 큰 문제가 되었기 때문에 앉아서 시뮬레이션을 많이 해보는 것이 현명했습니다. 하지만 IT가 중심이 되고 AI가 등장한 현대에는 이 방식이 맞지 않습니다. 리더십과 조직 문화 담당자들은 이러한 절차를 체계적으로 제거하고 새로운 일하는 방식을 세팅해야 합니다. 사용자의 비평처럼 세상이 빠르게 변하는 만큼 변화를 싫어하고 두려워하며 변화하지 않는 회사는 언제든지 퇴보할 수 있습니다. 한때 세계를 호령했던 소니, 아이와, 노키아 같은 글로벌 기업들도 변화에 적응하지 못해 몰락했습니다. 이는 속도와 변화 대응력이 얼마나 중요한지를 보여주는 명확한 사례입니다.
| 속도 느린 회사의 특징 | 속도 빠른 회사의 특징 |
|---|---|
| 보고서와 결재 절차 과다 | 간결한 보고 체계 (6페이지 이내) |
| 다층 관리 구조 (옥상옥) | 플랫한 조직 구조 |
| 완벽주의 추구 | 빠른 실행과 피드백 중시 |
| 앉아서 시뮬레이션 | 실행 후 학습 |
결국 IT 회사처럼 일하는 회사로 가야 합니다. 제조업을 하든 서비스업을 하든 IT나 데이터, 플랫폼 없이 할 수 있는 것이 없는 시대입니다. AI를 활용하지 않으면 경쟁에서 뒤처질 수밖에 없습니다. IT 회사가 되라는 것이 아니라 IT 회사처럼 민첩하게 움직이는 애자일 문화를 가져야 합니다. 어떤 산업에 있든 민첩하게 움직이며 고객과 시장의 흐름을 맞추려는 노력이 가장 중요한 근본입니다.
인사유연성, 발탁과 배치가 살아있는 조직
관료주의에 절어있는 회사는 반드시 탈출해야 합니다. 관료주의의 근본 원인은 산업 시대 문화에 있습니다. 장치 산업처럼 어마어마한 자본을 투자해서 그 투자로 돈을 버는 시대에는 한 번 잘못 결정하면 큰 손해를 보기 때문에 관료주의가 필요했습니다. 투자 결정에 오래 걸리고 한번 결정하면 세팅하는 데 몇 년이 걸리다 보니 다양한 계층의 경험을 가지고 검증과 확인 절차를 통해 리스크를 줄이는 것이 합리적이었습니다. 하지만 이런 매뉴얼과 규정이 발전하면서 많은 직원들이 상황에 맞지 않는 규정 때문에 허덕이는 상황까지 오게 되었습니다. CIA의 간단 방해 공작 야전 교범에는 "전쟁에서 이기고 싶다면 표준 기업 운영 절차를 적에게 강요하라"는 내용이 있습니다. 이는 관료주의가 가진 폐해가 적국을 무너뜨릴 때 쓰는 기술만큼 강력하다는 것을 보여줍니다. 절차는 권위를 만들고 이 권위가 목적 자체가 되어버립니다. 결국 사내 정치로 이어지는데, 관료주의와 결합한 사내 정치는 산업 시대의 가장 나쁜 문화로 전락합니다. 사내 정치가 판을 치고 그것이 관료적 절차와 권위로 작동한다면 그 회사는 빠르게 탈출해야 합니다. 사용자의 경험처럼 관료주의는 조직원들에게 심적, 신체적 상처를 입힙니다. 일은 하지 않고 험담과 자기 포장만 하면서 실제 업무 결과가 나오지 않는 회사가 과연 얼마나 더 미래가 있을까요? 사내 정치가 부정적 영향을 미치는 대표적인 케이스는 인사에서 나타납니다. 실제 업적이나 성과보다 정치적 이유로 승진이 결정되고 채용도 그런 식으로 이루어진다면, 여러분의 실력이 실력으로 인정받지 못하는 조직입니다. 그렇다면 어떤 회사로 가야 할까요? 인사가 유연한 회사로 가야 합니다. 인사 유연성의 첫 번째 특징은 발탁이 자유롭다는 것입니다. 새로운 포지션에 적합한 사람을 내부에서 계속 채용하는 시스템입니다. 연차에 비해 역량이 준비되어 있는데 연차 때문에 승진을 못하거나 위치에 오르지 못한다면 관료주의일 확률이 높습니다. 반대로 과감한 발탁이 일어나는 회사, 젊지만 강점이 있고 일을 잘하는 사람들이 포지션으로 올라가는 회사가 유연한 조직입니다. 두 번째는 강점에 맞게 배치하는 회사입니다. 이는 팀워크를 고려한다는 의미입니다. 각 개인의 강점과 약점을 평소에 파악하고 있어서 그 사람이 못할 만한 일에는 최대한 배치를 피하고, 지금은 성과가 안 나지만 다른 일에 배치되면 잘할 것 같은 사람을 유연하게 움직이는 회사입니다. 인사 유연성은 발탁과 배치라는 두 가지 핵심 개념으로 이해할 수 있습니다.
| 구분 | 관료주의 조직 | 유연한 조직 |
|---|---|---|
| 승진 기준 | 연차와 서열 중심 | 역량과 성과 중심 |
| 인사 배치 | 정치적 고려 | 강점과 팀워크 고려 |
| 의사결정 | 절차와 권위 | 실행과 검증 |
| 조직 문화 | 방어적, 은폐 | 개방적, 논쟁 허용 |
데이터기반 의사결정, 전문가 의존에서 벗어나기
전문성에 의존하는 회사는 위험합니다. 전문성 자체가 나쁜 것은 아니지만 전문성만 쫓아다니는 회사들이 문제입니다. 이런 조직의 근본 원인은 책임 회피입니다. "내가 결정한 것이 잘못되면 어떡하지?"라는 두려움에 전문가의 의견을 따르면 자신은 책임을 지지 않아도 된다고 생각합니다. "여기 있는 전문가가 이렇게 지시하는 걸 한 겁니다"라고 말하면서 책임자로서의 역할을 포기하는 것입니다. 전문가 없이는 아무것도 못하는 회사, 상사가 최고 전문가가 되어 시키는 대로만 하는 회사는 논쟁이 없습니다. 한국 문화상 상사와 얼굴을 붉히며 싸우기 어렵다는 점을 감안하더라도, 적어도 팀원들끼리는 더 나은 방법에 대해 의견을 나눌 수 있어야 합니다. 하지만 전문가가 이미 모든 것을 점지했기 때문에 "네가 뭔데 말이 많아?"라며 전문성을 내세워 논쟁을 차단합니다. 지식 근로자의 개념을 이해해야 합니다. 지식 근로자란 "무엇을 하는 것이 가장 효과적이냐? 무엇이 지금 해야 되는 것이냐"를 끊임없이 고민하는 사람입니다. 시키는 것을 하는 사람이 아니라 상황이 맞지 않으면 제안하고 경쟁사의 더 나은 방법을 찾아서 제시하는 사람이 진정한 지식 근로자입니다. 그러나 사용자의 비평에서 제기한 것처럼 전문성에 대한 이해는 균형이 필요합니다. 회사는 어떤 분야든 전문성이 있어야 합니다. 전문성이 없는 회사에서는 조직원들이 비전을 찾을 수 없고 잦은 퇴사로 미래가 어두워집니다. 중요한 것은 전문성 그 자체가 아니라 전문성을 어떻게 활용하느냐입니다. 전문가의 의견을 맹목적으로 따르는 것이 아니라 데이터와 근거를 바탕으로 검증하고 실험하는 문화가 필요합니다. 세계적인 물리학자 리처드 파인만은 이렇게 말했습니다. "자신의 추측이 얼마나 아름다운지는 중요하지 않다. 당신이 얼마나 영리하든 그 추측을 누가 했든 그의 이름이 무엇인지도 전혀 중요하지 않다. 실험과 들어맞지 않는다면 그것은 틀린 것이다. 그게 전부다." 누가 와서 무슨 소리를 하든 지금 내 상황에 맞지 않으면 틀렸다는 것입니다. 근거를 찾고 기준을 만들어갈 수 있는 회사, 그것을 배울 수 있는 곳이 가장 좋은 회사입니다. 데이터를 정말 중요하게 생각하는 회사로 가야 합니다. 모든 것을 데이터로 설명하려 하고, 데이터 분석가나 데이터 사이언티스트뿐 아니라 모든 직무와 사업부에서 데이터를 사용하고 확보하기 위해 노력하며, 그 데이터를 기반으로 의사결정을 하는 회사입니다. 두 번째는 플랜두씨(Plan-Do-See)를 실제로 실행하는 회사입니다. 계획만 세우고 끝나는 것이 아니라 계획을 작게 하고 실행을 많이 하며 피드백과 학습에 방점을 두어 다시 계획하고 실행하는 사이클을 반복합니다. 이는 린 스타트업의 핵심 방식으로, 스타트업이 망하지 않고 지속 성장하기 위한 필수 조건입니다. 이런 문화에서는 논쟁이 필연적으로 발생합니다. 서로 박 터지게 싸울 수도 있습니다. 중요한 것은 사이가 나빠지는 것이 본질이 아니라 더 나은 결과물을 위해 의견을 주고받을 수 있는 의사소통 문화입니다. 이런 문화를 가진 회사가 장기적 성장을 이룹니다.
| 전문가 의존 조직 | 데이터 기반 조직 |
|---|---|
| 권위에 의한 결정 | 데이터에 의한 결정 |
| 논쟁 없음 | 건설적 논쟁 활발 |
| 책임 회피 문화 | 실험과 학습 문화 |
| 계획 중심 | 실행-피드백 중심 (Plan-Do-See) |
투명성이 없는 회사 역시 탈출해야 합니다. 특히 윤리 이슈가 있는 회사는 크리티컬합니다. 윤리적으로 일하기 위해서는 필연적으로 시스템이 필요합니다. 모두가 볼 수 있고 체크할 수 있으며 여러 사람이 입체적으로 검토할 수 있는 시스템 말입니다. 이는 앞서 말한 컨펌 절차와는 다릅니다. 절차는 결재의 단계이고 시스템은 누구나 열람할 수 있는 권한을 의미합니다. 투명성 확보를 위해 투자하지 않는 회사들의 근본 원인은 "우리 회사는 완벽해, 흠결이 없어"라는 과도한 자부심입니다. 자부심은 좋지만 그것이 과해서 투명하게 관리해야 할 내용들을 놓치면 문제가 생깁니다. 처음에는 간단한 업무에서 시작하지만 이것이 구조로 변질되고 결국 금전적 문제까지 연결되는 다양한 형태로 발전합니다. 이런 회사들은 집단적 방어 논리로 가서 지적을 받아들이지 못하고 실수를 감추고 은폐하려는 조직 문화를 갖게 됩니다. 타운홀 미팅의 진정성이 중요합니다. 전 직원 또는 주요 구성원들이 모이는 자리에서 얼마나 진정성 있게 소통이 되는가가 핵심입니다. 시스템이 없더라도 대화의 장이 있고 문제를 제기할 수 있는 분위기가 있다면 투명성은 시스템이 아닌 조직 문화로도 해결할 수 있습니다. 회사를 선택할 때 타운홀 미팅이 있는지, 어떤 대화가 이루어지는지, 의견을 제안할 수 있는 공식 루트가 있는지 점검해야 합니다. 경제가 어렵고 상황이 힘들수록 실력 있고 도전하려는 사람들은 군계일학처럼 더 눈에 띄게 마련입니다. 이 시기를 풀이 죽고 억눌려 지내기보다는 새로운 차원을 향해 과감히 도전하는 시기로 삼아야 합니다. 잘되는 기업의 네 가지 행동 규범은 과학적 접근, 주인 정신, 속도 중심, 개방성으로 요약됩니다. 이를 긱 웨이(Geek Way)라 부르며, 이러한 조직 문화를 가진 회사만이 단기적 어려움을 극복하고 장기적으로 지속 성장할 수 있습니다. 사용자의 경험처럼 변화하지 않는 회사는 소니, 아이와, 노키아처럼 쇠퇴할 수밖에 없으며, 관료주의에 찌든 조직은 조직원에게 상처만 남깁니다. 하지만 전문성 자체를 부정해서는 안 되며, 데이터와 근거를 바탕으로 한 건강한 전문성 활용이 필요합니다.
자주 묻는 질문 (FAQ)
Q. 대기업도 속도를 높일 수 있나요?
A. 대기업은 규모상 속도가 느릴 수밖에 없지만, 관리 계층을 줄이고 보고서를 간소화하며 의사결정 단계를 최소화하면 충분히 개선할 수 있습니다. 아마존처럼 6페이지 이내 보고서 규칙을 만들거나 PPT 금지 등의 제도적 노력이 효과적입니다.
Q. 인사 유연성을 어떻게 확인할 수 있나요?
A. 면접 시 최근 발탁 사례나 내부 채용 프로세스에 대해 질문해 보세요. 젊은 직원이 중요한 포지션에 있는지, 강점 기반 배치가 이루어지는지를 확인하면 됩니다. 또한 조직도를 보고 관리 계층이 몇 단계인지 파악하는 것도 좋은 방법입니다.
Q. 데이터 기반 의사결정 문화는 어떻게 만들어지나요?
A. 먼저 모든 직무에서 데이터를 수집하고 활용하는 습관을 들여야 합니다. Plan-Do-See 사이클을 짧게 반복하며 실험과 학습을 중시하는 문화를 만들고, 권위가 아닌 데이터로 논쟁하는 분위기를 조성해야 합니다. 이는 리더십의 의지와 조직 문화 담당 부서의 체계적 노력이 필요합니다.
Q. 타운홀 미팅이 형식적이지 않은지 어떻게 알 수 있나요?
A. 실제 타운홀 미팅에서 어떤 질문들이 나오는지, 경영진이 어떻게 답변하는지 사례를 물어보세요. 직원들이 자유롭게 문제를 제기할 수 있는지, 그에 대한 피드백이 실제로 반영되는지를 확인하면 진정성을 판단할 수 있습니다.
--- [출처] 영상 제목/채널명: https://www.youtube.com/watch?v=CLWotr00Jqk