많은 조직에서 승진을 거듭한 리더들이 오히려 소극적이고 보수적인 태도로 변하는 현상을 목격하게 됩니다. 과거 과차장 시절 용감하고 혁신적이었던 인재가 임원이 되면서 리스크를 회피하는 소심남으로 변화하는 이유는 무엇일까요? 이는 단순히 개인의 성향 문제가 아닌, 우리나라 조직 구조가 가진 근본적인 모순에서 비롯된 현상입니다. 오늘은 조직 내 리더들이 리스크를 지지 않는 구조적 원인과 그 해결 방안에 대해 깊이 있게 살펴보겠습니다.
임원의 딜레마: 해고 위험과 책임의 무게
조직의 리더, 특히 임원들이 리스크를 회피하는 가장 큰 이유는 '해고당하지 않기 위해서'입니다. 이는 매우 현실적이면서도 구조적인 문제입니다. 첫째, 임원은 근로기준법의 보호를 받지 못합니다. 우리나라 근로기준법 상 임원은 계약직으로 분류되어 언제든지 해고가 가능한 위치에 있습니다. 일반 직원들과 달리 부당해고에 대한 법적 보호막이 사실상 존재하지 않는 것입니다. 실제로 많은 기업에서 임원이 단기 실적을 내지 못하면 계약 해지되는 사례를 쉽게 찾아볼 수 있습니다. 둘째, 직급이 올라갈수록 사회적 기회는 급격히 줄어듭니다. 임원급으로 올라가면 연봉이 상승하는 만큼, 다른 회사로의 이직이나 스카우트 기회는 오히려 감소합니다. 새로운 분야에 도전하기도 어려워지며, 나이와 높은 연봉 수준으로 인해 재취업의 문턱은 더욱 높아집니다. 셋째, 책임져야 하는 가족을 위한 자금 부담이 커집니다. 대부분의 리더 직급에 있는 사람들의 자녀는 고등학생이나 대학생으로, 교육비와 생활비가 가장 많이 들어가는 시기입니다. 여기에 주택담보 대출까지 남아 있다면 수입 중단은 곧 가정의 재앙으로 이어질 수 있습니다. 넷째, 사회적 지위를 쉽게 버릴 수 없습니다. 우리나라는 자신이 속한 조직과 직급이 곧 사회적 지위가 되는 문화가 강합니다. 나이가 들수록 이러한 사회적 지위와 체면을 포기하기는 더욱 어려워집니다.
| 임원이 리스크를 회피하는 이유 | 구체적 내용 |
|---|---|
| 법적 보호 부재 | 근로기준법 보호 대상 제외, 언제든지 해고 가능 |
| 재취업 기회 감소 | 높은 연봉과 나이로 인한 이직 시장 제한 |
| 가족 부양 책임 | 자녀 교육비, 주택담보대출 등 경제적 부담 증가 |
| 사회적 지위 | 조직과 직급으로 형성된 사회적 체면 유지 필요 |
이러한 이유들로 인해 임원들은 역설적으로 '살아남기'가 최우선 목표가 되어버립니다. 조직을 성장시켜야 할 위치에 있는 사람들이 오히려 현상 유지에만 급급하게 되는 것입니다. 그들은 용기 있고 열정적인 부하직원들을 오히려 위협적으로 느끼게 됩니다. 그러한 직원들이 자신의 자리를 위협할 뿐만 아니라, 새로운 시도로 인한 리스크의 책임을 자신에게 지게 만들기 때문입니다.
조직의 모순: 혁신이 필요한 자리에 보수가 자리잡다
조직이 성장하기 위해서는 새로운 분야에 과감하게 투자하여 빠르게 변화하는 소비자들의 욕구를 충족시켜야 합니다. 기존 상품에 대한 현상 유지는 단지 죽어가는 생명에 산소호흡기를 꼽고 있는 수준밖에 되지 않습니다. 하지만 이러한 과감한 투자를 결정해야 하는 임원들이 앞서 언급한 이유들로 인해 오히려 리스크를 더 지지 못하는 모순에 빠지게 됩니다. 이것이 바로 '조직의 모순'입니다. 회사는 임원들에게 혁신과 도전을 요구하지만, 동시에 그들을 언제든 해고할 수 있는 불안정한 위치에 놓아둡니다. 임원이라는 직급은 회사에 소속되어 있으면서도 굉장히 큰 결정권한을 가진 위치로, 사원들보다도 더 공격적으로 업무를 추진해야 합니다. 그러나 너무나 많은 임원들이 본능적인 자기 방어 메커니즘으로 인해 그렇게 하지 못합니다. 물론 가정을 지키기 위한 현실적 고려도 존재합니다. 하지만 나서서 리스크를 질 바에는 그냥 평타만 치면서 눈에 띄지도 않고, 일을 못하지도 않는 딱 평균 수준만 유지하며 자리를 보존하려는 임원들이 너무 많은 것이 현실입니다. 회사에서 이런 사람들에게 중요한 직책을 맡기게 되면, 회사의 가장 큰 존속 이유인 영리 추구를 위해 때에 따라서는 모험을 해야 하는데 그러한 모험을 위한 리스크는 오로지 경영자의 몫으로만 돌아갑니다. 전체적인 구조적 모순이기 때문에 그럴 수밖에 없음을 인정하더라도, 이러한 현상은 회사의 전체적인 발전을 저해하는 큰 요인 중 하나입니다. 따라서 이는 우리나라 조직이 반드시 해결해야 할 숙제이자 과제로 볼 수 있습니다. 더 많은 기회를 잡을 수 있음에도 불구하고 구조적 문제로 인해 그러지 못하는 상황을 방치해서는 안 됩니다.
오너경영의 중요성: 주인 있는 회사만이 성장한다
흥미롭게도 우리나라의 성공한 대기업들이 그나마 지속적으로 성장할 수 있었던 이유는 아직까지도 최고경영자가 오너이거나 그들의 영향력 하에 있기 때문입니다. 오너 경영자들은 해고당할 일이 없으니 과감하게 도전할 수 있습니다. 그들은 장기적 관점에서 회사의 미래를 설계하고, 단기 실적에 연연하지 않으며 필요한 투자를 감행할 수 있습니다. 반면 오너가 없이 다양한 주주들로만 이루어진 회사들은 어느덧 성장을 멈추고 현상 유지도 힘들어지게 됩니다. 전문경영인 체제에서는 CEO조차도 임기 내 실적에 집착하게 되고, 장기적 투자보다는 단기적 성과에 집중할 수밖에 없는 구조입니다. 이는 '주인 없는 회사는 성장도 없다'는 명제를 증명합니다.
따라서 회사를 성장시키고 싶다면 다음과 같은 원칙을 고려해야 합니다. 첫째, 창업자나 오너는 절대 은퇴하지 말아야 합니다. 은퇴하더라도 주주로 남아있어 영향력을 행사해야 합니다. 이는 장기적 관점의 의사결정을 가능하게 합니다. 둘째, 조직의 규모를 항상 최소한으로 유지하고, 일이 많아지면 높은 성과급(기본급이 아닌)을 주고 기존 직원들이 계속 그 일을 하게 해야 합니다. 이는 조직의 비대화와 관료화를 막고 효율성을 유지하는 방법입니다. 셋째, 사고 치는 임원이 아닌 리스크를 지지 않는 임원을 과감하게 내보내야 합니다. 리스크를 지지 않는 임원들은 대부분 경영자에게 잘 보이려 하는 사람들입니다. 실제로 혁신을 시도하다 실패하는 것과 아무것도 시도하지 않는 것 중 후자가 조직에 더 해롭습니다. 넷째, 성과관리 시스템은 매우 심플하게 만들어야 합니다. 복잡한 평가 시스템은 오히려 형식적 업무만 양산하고 실질적 성과를 가로막습니다. 다섯째, 리스크를 지고 성공한 임직원에게 회사 지분을 나누어 주어야 합니다. 이는 그들을 오너십을 가진 경영자로 만들어 장기적 관점에서 회사를 생각하게 만드는 가장 효과적인 방법입니다.
| 회사 성장을 위한 원칙 | 실행 방법 |
|---|---|
| 오너의 지속적 영향력 | 은퇴 후에도 주주로 남아 장기 전략 유지 |
| 조직 최소화 | 기본급보다 성과급 중심으로 보상 체계 설계 |
| 리스크 회피 임원 퇴출 | 경영자에게 잘 보이려는 사람보다 도전하는 사람 우대 |
| 심플한 성과관리 | 복잡한 평가 시스템 지양, 실질적 성과 중심 평가 |
| 지분 분배 | 리스크를 지고 성공한 임직원에게 회사 지분 제공 |
결국 조직의 성장은 리스크를 감수할 수 있는 사람들이 실제로 리스크를 감수할 수 있는 환경을 만들어주는 데서 시작됩니다. 임원들이 리스크를 회피하는 것은 개인의 도덕적 문제가 아니라 구조적 문제입니다. 이를 해결하지 않고서는 진정한 혁신과 성장을 기대하기 어렵습니다. 조직은 임원들에게 안정성과 오너십을 동시에 제공하거나, 아니면 오너 경영 체제를 유지하는 것이 현실적인 해답일 수 있습니다.
자주 묻는 질문 (FAQ)
Q. 임원이 되면 근로기준법의 보호를 받지 못한다는 것이 사실인가요?
A. 네, 사실입니다. 우리나라 근로기준법 상 임원은 근로자가 아닌 계약직으로 분류되어 일반 직원들이 받는 부당해고 보호, 퇴직금, 근로시간 규제 등의 혜택을 받지 못합니다. 따라서 회사는 계약 기간이나 조건에 따라 임원을 언제든지 해임할 수 있으며, 이는 임원들이 리스크를 회피하게 되는 가장 큰 구조적 원인 중 하나입니다.
Q. 오너 경영 체제가 전문경영인 체제보다 항상 우수한가요?
A. 반드시 그렇다고 할 수는 없지만, 장기적 투자와 과감한 의사결정 측면에서는 오너 경영이 유리할 수 있습니다. 오너 경영자는 해고 위험이 없어 단기 실적에 연연하지 않고 장기적 관점에서 회사를 경영할 수 있습니다. 반면 전문경영인은 임기 내 성과에 집중해야 하므로 보수적 의사결정을 할 가능성이 높습니다. 다만 오너 경영의 성공 여부는 오너의 역량과 윤리성에 크게 좌우됩니다.
Q. 조직에서 리스크를 지는 문화를 만들려면 어떻게 해야 하나요?
A. 가장 중요한 것은 실패를 용인하는 문화와 성공에 대한 확실한 보상 체계입니다. 리스크를 지고 도전했다가 실패한 사람을 처벌하는 조직에서는 누구도 혁신을 시도하지 않습니다. 대신 리스크를 감수하고 성공한 임직원에게 회사 지분이나 높은 성과급 등 확실한 보상을 제공하고, 실패하더라도 합리적인 시도였다면 불이익을 주지 않는 시스템이 필요합니다. 또한 성과관리 시스템을 심플하게 만들어 형식적 업무를 줄이고 실질적 성과에 집중할 수 있도록 해야 합니다.
[출처]
당신의 상사가 책임을 지지 않는 이유 | Sugar Cane: https://blog.naver.com/apromise78/222832772977