현대 조직에서 갈등은 피할 수 없는 현상입니다. 사원과 대리 사이에서 중재하는 과장, 팀원 간 불화로 고민하는 팀장, 부서 간 협력이 되지 않아 답답한 경영진까지 모든 리더가 갈등 관리라는 숙제를 안고 있습니다. 그러나 갈등 자체가 문제가 아니라 갈등을 어떻게 다루느냐가 조직의 성패를 가릅니다. 갈등의 뿌리에는 개인의 욕구가 있으며, 이를 이해하고 긍정적 에너지로 전환하는 것이 진정한 리더십입니다.
갈등의 뿌리, 욕구를 이해하라
조직 내 갈등은 표면적으로는 업무 방식의 차이, 의견 충돌, 성과 배분 문제 등으로 나타나지만, 그 이면에는 충족되지 않은 욕구가 자리하고 있습니다. 빅터 프랭클 박사는 "자극과 반응 사이에는 공간이 있다. 그 공간에는 자신의 반응을 선택할 수 있는 자유와 힘이 존재한다"라고 말했습니다. 같은 상황이라도 개인의 욕구 상태에 따라 전혀 다른 감정으로 받아들여집니다. 예를 들어 일요일 아침 등산 약속이 있었는데 친구가 취소 연락을 했다고 가정해 봅시다. 전날 밤 일찍 들어와 준비를 마치고 설레던 사람에게는 실망과 분노가, 반대로 컨디션이 좋지 않아 부담스러워하던 사람에게는 안도와 감사함이 생깁니다. 똑같은 취소 메시지지만 기대와 욕구 상태에 따라 감정이 완전히 달라지는 것입니다. 이는 조직에서도 마찬가지입니다. 과장이 사원의 어깨를 두드리며 "열심히 해"라고 격려할 때, 평소라면 힘이 나지만 어깨 부상이 있는 상태라면 고통으로 다가옵니다. 상대방의 의도는 동일하지만 나의 상황이 다르기 때문에 받아들이는 방식이 달라집니다. 팀장 입장에서는 조언이지만 팀원 입장에서는 비난으로 느껴지는 이유도 여기에 있습니다. 팀장은 권위를 잃을까 두려워하고, 팀원은 무례해 보일까 걱정하는 서로 다른 욕구가 작동하기 때문입니다. 인간의 욕구는 크게 다섯 가지로 분류됩니다. 사랑받고 싶은 욕구, 생존과 건강에 대한 욕구, 즐거움과 배움의 욕구, 자유와 선택권에 대한 욕구, 그리고 성취와 인정받고자 하는 힘의 욕구입니다. 팀원 A가 "3개월째 뚜렷한 팀 성과도 없고 의사 결정도 안 해 주시니까 답답해요"라고 말한다면, 이는 성공과 성취 즉 힘에 대한 욕구가 충족되지 않은 것입니다. 새로운 팀장이 "팀원들이랑 인간적인 교감도 없고 사적인 대화도 없고 아직도 어색하고 불편해요"라고 한다면 소속과 협동 즉 사랑에 대한 욕구가 작동하는 것입니다. "자율적으로 일하고 싶은데 업무 진행 상황 수시로 체크하시고 간섭이 너무 귀찮아요"는 자유 즉 선택과 독립에 대한 욕구를 나타냅니다.
| 욕구 유형 | 구체적 내용 | 조직 내 표현 |
|---|---|---|
| 사랑 | 소속감, 협동, 인정 | 인간적 교감 부족 호소 |
| 생존 | 건강, 휴식, 안전 | 업무 과중 불만 |
| 즐거움 | 학습, 성장, 재미 | 단조로운 업무 지루함 |
| 자유 | 선택권, 독립성, 자율 | 과도한 간섭 거부 |
| 힘 | 성취, 권력, 자기존중 | 성과 부족 답답함 |
갈등 해결의 첫걸음은 겉으로 드러난 문제만 보지 않고 그 뿌리에 있는 욕구를 파악하는 것입니다. "둘이 친해지면 문제가 해결될 거야"라는 단순한 생각으로는 해결되지 않습니다. 문제는 명분일 뿐이며, 진짜 핵심은 "내 말을 왜 안 듣냐"는 인간의 권력적 성향입니다. 이를 이해하지 못하면 아무리 중재해도 소용없습니다. 경영자는 갈등을 감정 차원에서 접근하고, 감정은 해결되지 않은 욕구에서 온다는 점을 명심해야 합니다.
정보 공유와 심리적 안정감 확보
조직 내 정치질의 가장 큰 원인 중 하나는 정보의 비대칭입니다. 자원과 정보가 특정 부서나 개인에게 집중되어 있을 때 그것은 바로 권력이 됩니다. 조직 내에서 어떤 분야의 전문가가 한 명뿐이라면 그 사람에게 권력이 집중되고, 자연스럽게 그쪽으로 정치적 집단이 형성됩니다. 그 사람이 아니면 조직 전체가 흔들리는 구조는 매우 위험합니다. 정보 독점은 두려움을 만들어냅니다. 사람들은 거짓된 정보가 편하고 마음에 들고 쉽기 때문에 진실된 정보보다 선호하게 됩니다. 진실된 정보는 어렵고 비싸고 내 마음에 들지 않기에 내가 원하는 정보만 보려는 인지적 왜곡이 발생합니다. 빨간색 안경을 쓴 사람에게는 모든 것이 빨갛게 보이고, 파란색 안경을 쓴 사람에게는 파랗게만 보이는 것처럼 반대편이 보이지 않게 됩니다. 이런 상황에서는 조직 구성원들끼리 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기가 사라지고, 내 생각에 동의하는 사람인가 아닌가를 먼저 판단하게 됩니다. 더듬이를 세워서 같은 생각을 가진 사람하고만 대화하니 영업부는 영업부끼리, 생산부는 생산부끼리만 이야기하는 사일로 현상이 심화됩니다. 심리적 안정감이 낮아지면 실수를 용납하지 못하고, 도전을 꺼리며, 약점을 숨기려 하고, 겸손보다는 방어적 태도가 강해집니다. 심리적 안정감을 만들기 위해서는 다섯 가지 용기가 필요합니다. 피드백을 받을 용기, 실수를 기다려 줄 용기, 도전을 격려해 줄 용기, 약점을 감싸 줄 용기, 그리고 겸손할 용기입니다. 이런 용기들이 조직 문화에 자리 잡을 때 정보는 자연스럽게 공유되고 정치질은 설 자리를 잃습니다. 특히 경영자가 현장을 직접 보고 소통을 격의 없이 하는 것이 중요합니다. 경영자가 특정한 사람들을 눈과 귀로 삼아 누구를 통해서만 정보를 습득하는 것은 매우 위험합니다. 우리나라 정치에서 문고리 인사, 측근 인사 문제가 불거지는 이유도 대통령이 구중궁궐 중간에 갇혀 특정 몇 사람을 통해서만 정보를 듣게 되면 국민의 실제 삶을 파악하지 못하고 잘못된 의사결정을 하기 때문입니다. 경영자도 편하자고 몇몇 사람하고만 소통하기 시작하면 조직 전체가 왜곡됩니다. MBWA(Management by Walking Around), 즉 업무하고 있는 현장에 가서 그 현장에서 의사소통하는 문화가 살아나야 산내 정치가 사라집니다.
목적 조직화로 전진하는 힘 만들기
자전거는 바퀴가 두 개밖에 없지만 넘어지지 않습니다. 점이 두 개면 원래 넘어져야 정상인데 왜 자전거는 서 있을 수 있을까요? 자전거의 압력 하중보다 앞으로 나아가는 관성, 즉 속도의 에너지가 중력이 당기는 에너지보다 높을 때 넘어지지 않고 전진합니다. 동전을 굴릴 때도 마찬가지입니다. 점이 하나라 하더라도 이동하는 동안에는 넘어지지 않습니다. 이동하는 존재는 넘어지지 않는다는 자전거의 원리가 조직에도 적용됩니다. 조직 내 정치질은 언제 생깁니까? 자전거가 멈춰 있을 때입니다. 멈춰 있을 때 좌나 우로 치우치게 되어 있습니다. 내가 좌냐 우냐 하는 진영 논리보다 더 중요한 것은 우리가 앞으로 나아가고자 하는 미션입니다. 고객을 향해서 나아가자, 대한민국 경영자들이 행복하게 경영할 수 있도록 하자는 명확한 목표를 향해 달려갈수록 왼쪽이냐 오른쪽이냐 하는 정치적 진영 논리는 의미가 없어집니다. 군대 조직의 사례도 시사점을 줍니다. 전방과 후방을 비교했을 때 군기 사고는 전방에서 더 많이 발생하지만, 안전사고는 후방에서 압도적으로 많이 발생합니다. 전방은 적과 대치하는 긴장도가 높아 군기 사고가 일어나지만, 후방은 적정 의식이 약해 긴장도가 떨어지면서 안전사고가 10배 이상 많이 발생합니다. 편한 군대라고 해서 사고가 안 나는 것이 아니라 오히려 더 많이 납니다. 적정 의식이 약하고 전쟁은 안 일어날 거라 생각하며 그냥 시간만 보내려는 조직에서 사소한 것 가지고 싸우고 긴장감이 떨어져 사고가 발생하는 것입니다. 실행력이 높은 조직은 정치질이 적습니다. 고객 가치가 명확하고 조직의 스피드가 빠른 곳에서는 산내 정치가 적습니다. 반대로 조직이 안정화되어 있고 변화가 낮으며 그냥 그대로 가면 되는 곳에서는 산내 정치가 많아질 가능성이 매우 높습니다. 안타깝게도 중소기업보다는 매출 1천억 원 정도를 넘은 중견기업의 임원 레벨에서 상호 소통이 멈춰 있는 현상이 많이 발견됩니다. 목적 조직화를 위해서는 몇 가지 실천 방안이 필요합니다. 첫째, 직급·직책·부서의 책임보다 고객 관점의 과업을 중심으로 일해야 합니다. 삼성, LG, 현대, 카카오, 네이버, CJ 같은 대기업들이 직급 호칭을 없애고 프로, 매니저, 님으로 부르게 하는 이유도 직급이라는 간판이 산내 정치를 만들기 때문입니다. 고객 관점으로 해초 모듈이 가능한 실행하는 조직을 만들기 위한 노력입니다. 둘째, 관료적이고 수직적인 조직을 네트워크형, 과업 중심형 조직으로 전환해야 합니다. 끼리끼리 정보를 독점하고 비대칭을 만들어 놓은 구조를 해결하고, 상호 정보 네트워크를 강하게 만들어 한 사람을 거치지 않고 디렉트로 소통하게 하는 것이 수평 조직, 네트워크 조직을 만드는 핵심 이유입니다. 셋째, 명확한 개인의 책임 의식 속에서 자유를 동반해 발전시켜야 합니다. 책임 없는 자유는 방종이고, 자유 없는 책임은 강압입니다. 둘을 균형 있게 가져가는 것이 중요합니다. 넷째, 관리와 스태프 역할의 증가를 억제해야 합니다. 파킨슨의 법칙에 따르면 스태프직은 자신의 존재를 증명할 때까지 불필요한 일을 만들어내고 현장 사람들에게 업무를 지시합니다. 지원 조직을 최소화시켜야 불필요한 일을 안 만들어냅니다. 실제로 산내 정치의 상당 부분은 지원실이 만들어낸다는 점을 기억해야 합니다.
| 조직 상태 | 특징 | 정치질 수준 |
|---|---|---|
| 실행력 높은 조직 | 고객 가치 명확, 스피드 빠름 | 낮음 |
| 정체된 조직 | 안정화, 변화 낮음 | 높음 |
| 전방 군대 | 적정 의식 높음, 긴장도 높음 | 군기 사고 많음 |
| 후방 군대 | 적정 의식 낮음, 긴장도 낮음 | 안전 사고 많음 |
조직은 언제든지 정치화될 가능성이 있습니다. 서로 다른 관점을 가진 사람들이 모였기 때문에 당연한 일입니다. 비정치화를 지향한다고 해서 정치화로부터 탈피되는 것이 아닙니다. 목적이 분명하고 앞으로 나아가는 힘이 강할 때, 마치 자전거가 넘어지지 않고 군대 조직이 안전 사고가 나지 않는 것처럼 목적 조직화되었을 때 산내 정치는 그 맥을 잃고 모두가 한 방향으로 갈 수 있습니다. 조직 갈등은 없앨 수 없지만 관리할 수 있습니다. 사용자의 비평처럼 개인의 인정 욕구와 편하려는 본능 때문에 갈등은 항상 발생할 수밖에 없으며, 아무리 잘해도 누군가에게는 다르게 보일 수 있습니다. 그러나 조직의 장이 먼저 나서서 구성원 개개인의 생각 차이를 이해하고, 서로의 선을 넘지 않도록 경계를 설정하며, 해결되지 않는 갈등에는 조직 전체적으로 해결하려는 노력을 기울일 때 조직은 붕괴가 아닌 성장으로 나아갈 수 있습니다. 모든 조직은 문제가 없어서가 아니라 방향성을 잃고 쇠락합니다. 문제에서 멈추지 말고 나아가야 할 방향성에 집중하는 것이 진정한 해답입니다.
자주 묻는 질문 (FAQ)
Q. 팀원 간 갈등이 발생했을 때 리더가 가장 먼저 해야 할 일은 무엇인가요?
A. 겉으로 드러난 문제만 보지 말고 갈등의 뿌리에 있는 욕구를 파악해야 합니다. "왜 저 사람이 저렇게 행동할까?"를 생각하며 사랑, 생존, 즐거움, 자유, 힘 중 어떤 욕구가 충족되지 않았는지 살펴보고, 그 욕구를 건드려주는 대화와 조치가 필요합니다. 단순히 "둘이 친해지면 되겠지"라는 생각으로는 해결되지 않습니다.
Q. 정보 독점을 막기 위한 구체적인 방법은 무엇인가요?
A. 첫째, 특정 분야의 전문가를 한 명만 두지 말고 백업 인력을 육성해야 합니다. 둘째, 주요 정보와 의사결정 과정을 투명하게 공유하는 시스템을 만들어야 합니다. 셋째, 경영자가 MBWA(Management by Walking Around)를 실천해 현장에서 직접 소통하며 특정 경로를 통해서만 정보를 얻는 구조를 깨야 합니다. 넷째, 부서 간 정보 네트워크를 강화해 중간 단계 없이 디렉트 소통이 가능하게 해야 합니다.
Q. 안정기에 접어든 조직에서 정치질이 늘어나는 이유는 무엇인가요?
A. 조직이 안정되고 변화가 적으면 구성원들이 고객이나 목표보다 내부 관계와 권력 구조에 관심을 집중하게 됩니다. 자전거가 멈춰 있을 때 좌우로 기울듯, 앞으로 나아가는 힘이 약해지면 진영 논리와 파벌이 생깁니다. 군대의 후방 부대에서 안전 사고가 많은 것처럼 적정 의식(목표 의식)이 낮아지면 사소한 것으로 갈등하고 정치질이 늘어납니다. 해결책은 명확한 목표와 빠른 실행력으로 조직을 목적 조직화하는 것입니다.
--- [출처] 영상 제목/채널명: https://www.youtube.com/watch?v=CGJq-y45twA